陈春花：不要迷失在“规模”的假象中

陈春花/文

平衡规模和利润，是很多经理人一直以来必须面对的挑战。很多大企业的成功，使人们产生了认识上的一个误区:规模增长是获得市场领导者地位的根本途径，规模越大，利润越多，成功越大。

所以，在很多人看来，规模和利润并不矛盾，甚至有人认为，有了规模就有了一切。但是，竞争的深化，以及技术和创新带来的变化，使人们清晰地看到，规模和利润之间并不是完全正相关的，而且，可以确定的是:如果企业陷入规模和利润的正相关关系，就会忽略一个关键因素——顾客。

01“规模”神话与现实

2009年，吉姆·柯林斯出版了著作《再造卓越》，当时正值全球金融风暴，而该著作的研究主题正是大企业是如何倒下的。柯林斯对大企业有长久的研究积累，可如同他在该书中所言，他研究过的一些大企业也走向了衰落，规模非但没有保住它们的命，反而让它们自大、迷失自我，甚至丧命。

电路城正是柯林斯所说的倒下的大企业的代表，这是一家1949年创立的美国家电零售连锁企业，于2008年11月10日申请破产保护。我之所以选择电路城作为案例，除了因为它是大企业衰落的代表之外，更因为它的倒下标志着一个行业关键成功因素的转变，规模经济一度是其所处的连锁行业乃至一些制造业所认为的神话，甚至从某种程度上来说，连锁就意味着规模的扩张，但电路城的轰然倒塌充分说明事实并非如此。

在很多人的认知里，电路城的衰落是因为过于自大而进行了盲目的多元化，甚至为了让自己变得更大而涉足二手车和信用卡这两个与主营业务不相干的业务。但更深层次的原因是行业成功的根本因素变了，或者说是时代变了，变成了顾客当家做主的时代。

电路城的确是家电零售连锁行业的元老级企业，可是，随着1962年综合零售商沃尔玛的创立及成长，1966年同样是家电零售企业的百思买的创立以及对这个行业的直接“入侵”，竞争开始逐渐深化。卖家的增多使这个行业变成了顾客时代，企业不能继续刚性，必须要拥有柔性。电路城和百思买之所以最终走向了不同的命运，根本原因就在于:电路城的思路一直停留在过去的自我规模追求，而百思买则面向顾客调整自己。

02 顾客导向，而非规模导向

1996年，百思买在美国家电零售市场的销售额首次超过电路城。2005年更是标志性的一年，百思买以274亿美元的销售额超过了沃尔玛，位居第一，而电路城则排在第三位。让百思买创造如此庞大的销售规模的不是规模导向，而是顾客导向。

这一年，人们也开始关注到百思买的“顾客中心战略”，基于此，百思买形成了独具特色的定制服务，即根据不同的顾客群体采取不同的服务方式，如为家庭主妇、中小企业主、专业人士等不同人群量身打造不同的服务，由此让百思买的零售店变成真正顾客导向的商店。

这种根本性的调整，使百思买走向了成功。而与之相对的是，没有充分认识到顾客才是经营根本的电路城虽然在后来出售了信用卡和二手车业务，回归家电零售的核心业务，却仍然是在沿着旧的行业逻辑做事情。

在连锁行业，早期也许容易出现规模经济，甚至与此相关的制造业企业也可以因为量产标准化产品而获得规模经济，这让一些企业更在意规模而忽略顾客。但事实上，顾客才是企业在经营之初就不能忽视的关键因素，并且是所有行业的关键成功因素，甚至是行业和企业存在的决定性因素。

03 行业的关键成功因素变了

这组经典案例特别值得中国企业借鉴，也许一些企业一段时间里取得了“电路城模式”的成就，但是，这样的成就是难以持续的。面向顾客的新需求变化，生活方式的变化，企业要想获得更持续的成长，必须突破过去对于规模的过度向往与依赖，回归基于顾客价值的经营本质。

如果我们真正读懂了这组家电零售企业的经典案例，也会理解为什么今天以海尔和美的为代表的家电企业要从规模制造向智能制造转型，探寻数智化转型的发展模式。

一方面,“春江水暖鸭先知”,渠道会发出信号，最贴近顾客的优秀家电零售企业已经对时代的改变有敏锐觉察并开始向定制服务转型，处于一条产业链上的家电企业也注定随之舞动。

另一方面，顾客导向而非规模导向，本身就是驱动企业持续成长的本质因素。

04 结束语

这些经验和教训要求管理者从一个简单的问题开始重新思考:规模比企业的持续发展更重要吗？这个问题好像不难回答。但是，一些企业依然会为了追求规模而忽视企业的可持续发展。越大越好的思想在很多经理人的头脑里根深蒂固。

其实，如果我们仔细想想规模是如何产生的，上述的问题就不难回答:并不是规模越大越好，如果企业为了追求规模而忽略甚至偏离了原有的定位，忽略了顾客价值，最终会失去市场。对顾客而言，他们真正关心的并不是企业规模的大小，而是企业为他们带来什么样的价值，能不能让他们感受到这些价值。

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